服務器運維外包項目都是走的是戰略合作的路線：只要有規模效應，就可以復制服務器運維外包，運維的投入資金相對來說還是可以收回的，目前國內這塊還處于發展階段。找一家靠譜的掛靠一下，拿到運維的負責權和監管權，這樣就可以既省錢又能拿到戰略資源。創新技術的提升，有利于提高管理效率，進一步提升公司品牌和市場地位。在對接中梳理出一套完整的中長期的運維外包服務流程。

從某軟轉過來。通常事業部整合要經過三個步驟：內部競爭對手運維團隊精簡；戰略組建事業部運維團隊；內部沖突確認；其中，內部運維都是走的內部流程，事業部內部員工自建。對于運維外包來說就是，戰略要規劃事業部內部運維體系，但是沒有做出來；然后商務渠道幫他們解決他們要的運維方案。一個小公司推三個人的戰略，總得有幾個人來做一個團隊。事業部運維人員流失率高是現在大部分公司面臨的問題。

起步階段通常多級運維團隊，小事業部級甚至分公司級運維團隊。大公司這些都合并成一級運維了。

先上概念：“運維外包”是相對于“運維本身的運維工作”而言的，對于一個公司來說，運維能力的組織架構中，既包括運維體系團隊（人員多為專人或部門總監），也包括部分系統維護、主流網絡等工作。

1、在各公司團隊里，通常由中高層成員負責，而在體系中成員的數量和職責都要求更細致，例如獨立運維團隊，代表運維團隊做系統維護，

2、在初創階段的小團隊，因為要做，時間緊任務重，這時外包某種程度是上的必然的選擇；或者像題主說的，為了戰略業務線的布局考慮，

3、在大公司里，這是無法避免的，運維工作的總工作量，對比單個事業部里1個人要承擔的重量和壓力，顯然是不夠的，所以各事業部會與外包公司簽署合作協議，承擔更細粒度的運維工作，例如虛擬化、云計算等。題主注意的是服務器運維外包，運維外包具體能使用外包公司的能力，不是說要“基于外包公司的”這樣想法。不過如果能和一個外包公司達成合作，對在各事業部推廣自己的體系化的運維工作，是有益的。